株式会社青森みちのく銀行

　青森みちのく銀行は、青森県を地盤とする青森銀行とみちのく銀行の合併に伴い誕生した地域金融グループ・プロクレアホールディングスの中核企業として、地域の課題解決に挑戦し続けることを経営理念に掲げています。プロクレアという社名の語源でもある「挑戦」と「創造」をキーワードに、人事ポリシーとして、「挑戦と創意で未来をつくる」「可能性を活かす機会を広げる」「主体的な行動と成果に報いる」を掲げ、「キャリア自律の促進」を中期経営計画の重点施策として位置づけ、自律的に考え行動する人材の育成に取り組んできました。

　一方で、当行では伝統的な日本企業にみられるメンバーシップ型の人事運用を基本としており、定期異動等を通じて業務経験を積み重ねていくという、会社主導のキャリア形成がこれまでは一般的でした。

　その影響からか、「自らキャリアを考え、主体的に選択する」というキャリア自律の考え方は一朝一夕では浸透しにくく、「キャリアは会社や上司が決めてくれるもの」という認識を持つ行員も少なくありませんでした。

　これに対して、年代別キャリア研修や階層別研修、公募型研修やジョブチャレンジ制度といった手挙げの機会、上司との1on1面談など、行員の主体性を促す様々な施策を講じてきました。しかしこれらの施策は、すべてキャリア自律の促進に向けたものであるという会社の意図や目的が十分に伝わらず、それぞれが別個の取組として受け止められることが多く、手挙げの機会を設けても手が挙がらないなど、自らキャリアを考え、主体的に選択する行動はなかなか広まりませんでした。そのような中で両行の合併が決まり、組織環境の変化を受け、職員支援の必要性が高まっていました。

　こうした状況の中、人事部内でキャリアコンサルタント資格を取得したメンバーとの情報交換を通じて、セルフ・キャリアドックという考え方に出会いました。研修や面談を単発の施策として終わらせるのではなく、行員一人ひとりのキャリア形成を継続的・体系的に支援する仕組みとして運用するセルフ・キャリアドックの考え方は、当行が目指す方向性と重なるものでした。そこで、これまで積み上げてきた研修、面談、手挙げ制度等の施策をセルフ・キャリアドックの枠組みに結び付け、行員のキャリア自律を継続的に支援する仕組みとして再構築することで、キャリア自律を一層促進し、「自ら切り拓くキャリア」を実現したいと考え、本事業の導入に踏み切りました。

　セルフ・キャリアドックを令和8年度から本格導入することを目指して、令和7年度はキャリア形成・リスキリング推進事業の導入支援プログラムを活用し、取組を開始しました。

　対象者は、令和6年度に当行の年代別キャリア研修を受講した、31歳・41歳・51歳の行員212名とし、研修後のフォローアップと振り返りの機会として、キャリアコンサルティングを組み合わせる形で実施しました。まず、キャリア形成・リスキリング支援センターによるガイダンスセミナーを開催し、キャリア自律の重要性やセルフ・キャリアドックの実施目的、ジョブ・カード作成の意義を伝えました。またキャリアコンサルティングで内省が深まるよう、自己理解に焦点を当てたワークを実施しました。

　参加者の満足度は高く、自身のキャリアについてじっくり考える有益な機会になった、という声が多数寄せられました。キャリアコンサルティングでは、相手が第三者の専門家ということもあって、上司や人事部には相談しづらい悩みや相談も安心して率直に話すことができたようで、合併後の環境変化に対する戸惑いやキャリアに不安を抱える行員のリアルな声を把握し、丁寧に拾い上げることができました。

　また、支援センターで受けたキャリアコンサルティング実施後のレポートからは、キャリアを昇格や昇進といった外的キャリアを中心に捉えている行員が多く、仕事の意味付け等の内的キャリアにあまり目を向けられていない傾向にあることが分かり、本格導入に向けた手がかりとなりました。

　令和8年度の本格導入では、当行独自のセルフ・キャリアドックとして、キャリア研修とキャリアコンサルティングに加え、これまで行ってきたキャリア自律に向けた施策群を体系立てて結び付け、全体像を構築しました。

　まずは、日常業務に追われて仕事の意義や、自分の将来を見出しにくい行員がいることから、いったん立ち止まってキャリアについて考える期間として「キャリア月間」を設定し、そこで取り組む内容を解説したガイドブックを行員に配布しました。

　その中心となるのが、「WILL・CAN・MUST」のフレームワークと「キャリア申告制度」です。目標管理制度として半期ごとに実施している目標設定において、業績目標だけでなく自分のキャリアプラン（WILL）、能力開発目標（CAN）についても設定することで、業務遂行を通じて自分のWILL・CANにつなげる向き合い方をして自身の成長を目指すものです。評価面談も、育成のための対話の場と位置づけました。

　また、「キャリア申告制度」は、キャリア自律に向けた内省機会・部下のキャリア形成を支援する機会と位置づけ、WILLを叶えるための異動希望やチャレンジしたい職務等を上司・人事に伝える制度としています。自らの想いを伝えるとともに、自律的なキャリア形成を支援するため、全行員が所属長とキャリア面談を実施しています。

　これらの制度に加えて、「自分を知る機会」として内省アンケートやスキルの棚卸し、「仕事を知る機会」として本部への短期留学制度、「手を挙げる機会」としてジョブチャレンジ制度や公募型研修受講など、これまで行ってきた施策群を一連のプロセスとして整理し、行員がキャリアを考え、行動へとつなげやすい導線づくりを行いました。

　取組の効果として、まず行員の行動に変化が現れています。本部への短期留学制度や社内募集制度への応募者数が、合併前には数名程度だったものが数十名規模まで増加しました。公募型のオンラインセミナーや研修への参加者も増加しており、自ら手を挙げて学びの機会を求める行員が着実に増えています。

　また、いつでも・誰でもキャリアについて相談できる場として、人事部内に「キャリア相談窓口」を開設し、キャリアコンサルタントや人材育成担当者がキャリア相談に乗る支援体制を整えました。

　面談の場でも、「自分の強みを活かせる仕事に挑戦したい」「将来を見据えて異動希望を考えたい」といったキャリアに関する前向きな発言や相談が増えてきました。

　今回の取組によって、行員の受け止めが「人事が新しい施策を始めた」ではなく「自分のキャリア形成を支える一連の仕組み」として理解されつつあり、自ら学び挑戦する行員が着実に増え始め、挑戦を歓迎する動きも生まれるなど、企業全体の挑戦する文化が醸成され始めていることを実感しています。

　今後は、自律型人材の育成に向け、当行版のセルフ・キャリアドック体制の中でキャリア形成支援を一層強化していきます。「WILL・CAN・MUST」のフレームワークを継続的に運用していくとともに、上司との面談や行員同士の対話の機会の拡充、キャリアコンサルティングの体制整備、手挙げ機会のさらなる充実化に取り組んでいきます。

　また、シニア層のキャリア形成を強化するために、55歳向けのキャリア研修を新たに実施する予定です。55歳から定年までの約5年間を専門性の再確認や学び直しの期間と位置付け、60歳以降の働き方へスムーズにつなげることで、ポストに依存せずに長年培ってきた経験や得意分野のスキルを発揮できる働き方を広げていきたいと思います。

　こうした取組によって、従来の人事運用を少しずつ柔軟化・多様化し、自分で自分のキャリアを勝ち取るチャンスがあり、挑戦する人が報われる企業にしていきたいと考えています。そのためには、人事部による制度の導入だけではなく、経営理念と人事施策、現場での日々のマネジメントを丁寧につなぎ、行員が主体的に学び挑戦し続ける意欲を後押しして、長い時間をかけて企業文化として育んでいくことが大切であると今回の取組を通じて感じました。

　行員が自らキャリアを切り拓き、一人ひとりが持っている力を発揮できる環境づくりを進めて、個の自律と成長を組織の成長へとつなげ、地域社会の課題に挑戦し貢献し続ける企業を目指していきます。